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2016
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04
从“以自我为中心”到“以客户为中心”，用管理来激发人的善意——浙江力诺流体控制科技股份有限公司董事长陈晓宇访谈录
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浙江力诺流体控制科技股份有限公司是一家致力于流体控制设备的研发、设计、生产、销售为一体的国家高新技术企业，为温州首家新三板挂牌企业，中国造纸阀门第一品牌，无论市场占有率还是产能都稳居第一。公司为能源、石化、冶金、化工、造纸、环保、生化、医药、矿山等流体工业客户提供控制阀整体解决方案，产品和服务在现代流体工业的自动控制系统中发挥了关键作用。企业创新产品先后获得国家专利32件，其中低泄漏式锅盖阀获得国家发明专利，气动无卡阻穿透式闸板阀、气动V型多功能调节刀闸阀和超强度耐磨气动刀闸阀则跻身国家火炬计划。董事长陈晓宇是力诺的创始人，是力诺草根创业、勇创控制阀行业领军品牌的领路人。
陈董：我从2010年开始系统学习德鲁克管理理论，大约有六年的时间。以前的管理学习更多的是“术”和工具，而德鲁克理论则是从“道”的层面对企业和管理的本质进行思考。系统、本质地反思什么是企业、什么是管理、为什么做、做什么、怎么做这样的问题，对于企业的老板和决策者是非常有必要的。很多时候，我们只是在认真地做企业，但是没有想过或者想不明白为什么这样做。在学习的过程中，阅读了不少的德鲁克著作，就我个人而言，对于《管理的实践》这本书体会更深一些。
记者：“从使命出发”颠覆了我和企业之间的关系，如何解释呢？
陈董：德鲁克认为：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理”。管理基于使命，需要从使命出发、界定使命，再思考如何投入组织资源去实现这种使命，组织的存在是因为它必须拥有并且履行自己的社会功能，对社会要能够有价值，它才能够可持续地生存下去。这个观念对我的改变是颠覆性的，帮助我站在新的角度和以前相逆的次序去思考和梳理自己作为企业主和企业之间的关系。
那对于一个企业主，他和企业的关系到底是什么呢？很多时候企业主把自己和企业的关系理解反了。像我这样的企业主，初期创业的时候是想创建一份事业，于是所有的企业活动都是围绕我个体的需求来展开的。因为企业是我的，就会把企业当成自己实现个人理想的工具、把企业看成自己的附属，企业是为我服务的，而不是我怎样基于企业的需要去展开经营活动。现在我的理解是，虽说我作为创始人创建了这个企业，但是这也只是一个缘起。企业应该高于我个人，因为它需要履行自己的社会功能才能持续生存，而我作为创始人，只是企业功能里面的一个模块，我的存在和我做的事都是为了实现那个独特的功能和价值。德鲁克理论的一个核心就是，企业只有创造了社会所需要的某些功能、创造了独特的客户价值，才能够生存，才能够收获利润，利润不是目的，只是一个结果，或者是一种对绩效的验证。
观念上的颠覆让我越来越清晰我和企业的关系、以及自己存在的价值。我是服务于企业的，是为了实现使命而存在并努力的。突破了这个观念后，我才开始带领团队不断梳理我们的使命、愿景、价值观，而在此以前很少去思考这些看上去比较抽象、空泛的东西。
梳理企业的使命、愿景、价值观非常关键，这是企业对于未来思考的真正开始和确立，让我们理解“为什么做”，因为如果这些问题不思考清楚，后面“做什么”和“怎么做”，就会变成混乱的状态。我们这种中小型的民营企业，容易比较短视。尤其是像我这样相对专业型的创始人，很多时候会忙于具体事务或者不断地解决问题。虽然也会有一些思考，但是这些思考是不连续、缺乏前瞻性的、不太系统的，结果就会比较乱。
力诺是生产阀门的企业，我开始思考：“我们真的只是在做阀门吗？阀门背后我们能提供给顾客的是什么?顾客是买我们生产的一个阀门，还是他需要这个阀门去实现某一种功能?”我们开始探索企业给客户提供的价值是什么。我们生产的阀门，给客户带来的价值是一种稳定的、精准的调节，这才是客户的真正需求。
虽然同样最终也还是在做产品，但是如果明白了产品所要提供的价值以后，认知就会改变，行为就会改变。客户不会在意企业能做什么，企业要去关注客户需要什么。以前我们是以自己的能力去说服客户接受我们给他的产品，这个思考次序是颠倒的、不正确的。
德鲁克对我最大的改变是，颠覆了以前我作为企业主和企业之间的关系，让我在面对自己创立的企业的时候，从“以自我为中心”转变成“以客户为中心”。因为要去满足客户的需求，我就会去重新思考企业的资源配置、产品开发。
记者2：“以客户为中心”的外部思维如何进行资源配置、产品开发和市场布局。
陈董：德鲁克先生认为，企业内部没有成果，我们所有的成果都产生在组织外部。这样的外部思维、客户思维，对于企业来讲至关重要。原来我们是以自己作为出发点，重点放在我能做什么，而确立了外部思维以后，才会真正关注客户到底要什么。
我们界定了力诺的使命--让工业流体控制更为稳定、更精准。怎样才能实现稳定和精准呢？我们就会去重新思考企业的资源配置、产品开发，力诺的装备改造和新进设备的引入，都是在我学习了德鲁克理论以后。从2012年开始大量引进设备，到这几年逐步用自动化设备去代替普通设备，在装备上和整个资源的投入是非常大的。我们必须要有这样的装备保障和装备提升，才能够提升整个产品的品质，才能够满足客户更稳定、更精准的需求。
德鲁克“非客户”的概念对力诺的启发也很大。初期我们能够服务的客户相对来讲数量偏少，如何把原有的非客户变成客户?没有成为我们客户的那些客户在想什么、要什么、未被满足的需求是什么?思考这些问题对于我们的市场拓展和内部资源调整，都会带来非常大帮助。
力诺起步于一个细分的行业，初期专注于造纸行业的控制阀，我们在这个领域是绝对的领导品牌，有很强的竞争力。但是这个领域的相对市场宽度不够，而且行业发展也已经要走过一个高峰期，我们必然要面临市场新的一些选择，那怎么样从这个行业切换到其他行业?虽说其他行业也还是用类似的产品，但是他们对产品的要求和对企业的要求、服务的要求都是不一样的。
于是我们不断去了解这些市场目前的状态，非客户是在用哪些企业的产品，他们需要的真正价值是什么。如果进入这个市场，我们应该以哪些核心的竞争力去取得这些市场份额，这对于我们整个市场的转型很重要。
实际上我们从2008年就开始准备转型，打算拓展一些外部行业。刚开始的时候我们只是制定一些销售政策，比如针对新领域的销售提成，战术比较零散、没有系统性。德鲁克让我更为系统地去进行转变，尤其在资源的配置和产品的开发方面。有了系统思考，对于如何聚焦资源到这些想要进入领域的行为就会完全不一样，因为知道了它的逻辑、内在的规律以后，相比只是凭借潜意识、直觉去做，效果肯定不一样，这就是战略和战术的区别。实际上我们取得了不错的成果。
2012年造纸行业还占我们销售比例大概三分之二，到2013年就下降了将近70%。我们成功地从造纸转入生物化学、化工、环保领域。现在造纸行业的销售贡献在30%左右，化工20%，生物化学10%，环保10%，这几年还会进入能源类的行业，包括矿业。在近几年整个国内、国外市场环境都不稳定的状态下，力诺能够保持稳定增长、做到市场布局比较均衡，极大降低了企业面对外部市场变化的风险，这是我们这几年最大的收获之一。
记者3：如何解释管理就是在不断地面对人性的善意和弱点，不同的管理方法能激发出完全不同的人性。
陈董：德鲁克先生说过，人是企业唯一真正有效的资源，只有激发人的能力，才能实现组织的绩效。我一直认为员工就是企业的内部顾客，他的成长和成果决定了组织的整体绩效。不能把员工和企业的关系简单地看成雇佣关系，这是一种合作互赖的关系。怎样满足员工作为内部顾客的需求，也是企业必须要考虑的，甚至有的时候可能比外部顾客更为重要。如果每个员工都能够在组织的目标下实现个人价值，我相信外部顾客自然而然就能够被满足了。
在我的基本假设里，人性的根源是善的，因为每一个人都想做好，没有哪一个人不想做好，当然人也有类似惰性这样的弱点。管理其实就是在不断地面对人性的善意和弱点，不同的管理方法能激发出完全不同的人性。如果以人性恶的基本假设去设计管理方法，就会有越来越多的处罚措施，反而会将人性中的弱点激发出来。
我们对业绩、成果进行评价，是为了帮助员工评价自己的状态，让他们看清楚自己的现状。大家共同制定了相同的目标，在实现目标的过程中，企业需要和员工一起密切关注员工成长的状态。哪怕成果还不是很明显，并不说明你不好，而是反映了你现在这个阶段的能力不够、或者资源不足，那么作为组织就有责任去帮助团队或个人找到目前存在的差距、未来可能发展的空间，并且思考应该怎样给他赋能、提供资源帮助他成长起来，这样才能激发每一个员工的潜能。所以我不喜欢用“考核”这样一个词，而是用“评价”。我认为评价的过程比考核指标更为重要。针对评估出来的结果，如果仅仅是用比较简单粗暴的奖和罚，就变成了指标考核。在现在社会个性越来越张扬的年代，用指标来恐吓和处罚是没有用的。
绩效的核心是要让每一个成果都能够呈现出来，让团队看到自己已经取得的成果，并且能够实现更大的成果。这正是德鲁克强调的“着眼于机会，而不是问题”。绩效评估不是用来考核员工的，它是用来发展员工的。我们需要更多地关注成果，适当地增加一些管理难度，去更宽泛、更综合地评价每一个人，而不是简单地用某些指标来判定某个员工是好还是不好。绩效评价是用系统的框架帮助他们看到自己的成果和差距，如果每个人都能够从自己的工作本身获得信心和乐趣，那么整个人的状态就会完全不一样。
因此，我个人不太赞同KPI的概念，如果用一种指标体系来界定绩效会有很大偏颇，很容易误入歧途。现在的KPI经常用加权方式得出一个分数，实际上很难真正体现绩效的本质。我们今年想做一些重大的尝试，推出绩效积分制，突破KPI的概念。KPI只是一种结果，一种数据验证，而不会作为重要的绩效考量。
我们推行的绩效积分制有三个基本设想，一是每一个人都是愿意成长的；二是把每个人的日常工作看成连续的过程，其成果体现在对他人工作的贡献上；三是每个部门、每个人的工作构成是多样的。对于每一个成果，我们都会去做出评定。员工在一个周期内实现了一些成果，而且这些成果对团队的绩效达成有利，我们就会把它用一种分数表现出来。有时候可能也会出一些负成果，比如说在日常工作中出现了一些差错，就会有一些负分数体现。正分数和负分数一起整体体现绩效，让每一个人的成果和成就都能够呈现出来。
我们会将个人和团队综合考虑，对团队也用积分的形式去衡量重要绩效。对一些重大项目会实现双轨制，单个项目给予单项的激励，在完成整个项目之后给予积分，积到整体年度或者是周期性的评价里面，成果越大，就能够综合考虑未来的晋升和学习。
现在大部分民营中小企业所面临的风险，最大的还是人才风险和市场风险。我认为人才风险可能会更大一些，这可能也和地域有关系。尤其在温州，人才培养实际上是非常不足的，我们面临着人才缺失的风险。现在的中国，人经常处于浮躁和躁动的状态，整个社会环境不利于攻坚型人才的培养，企业很少有愿意沉淀下来、踏踏实实做事的人，极大地限制了我们这类制造型企业的发展。另外现在中国的社会变化很巨大，人的生存方式的变化、雇佣方式的变化，也给了很多人更多流动性的机会和选择的机会，这对企业来说也是一个挑战。德鲁克早就告诫我们，人性是有善意的，同时它也是有弱点的，用胡萝卜加大棒面对人性的办法会慢慢失效。如果我们能够把德鲁克的目标管理和自我控制在组织里面有效落实，让员工能够在工作当中取得成果、有成就感，我相信他就能够享受在制造型企业里面的乐趣，而在组织里面人最需要的正是这种成就感。
记者4：如何用“旁观者”的心态经营企业。
陈董：我在2010年接触德鲁克的同时，对佛学也非常感兴趣。在对佛法有了一些理解以后，越来越感受到德鲁克先生的很多理念和佛法是相通的，再回过头去理解德鲁克，更加地融会贯通。
德鲁克是基督徒，虽然和佛教信仰不同，但核心理念都是一样的，都是站在一个更高的视角、一个更大的格局去看待自己的人生和事业。这会让我放下很多个人的纠结。尤其因为佛法讲因缘，“以出世之心做入世之事”，就是要有一种超越的心态来经营现在的企业、面对现在的事业。事业也只是一个因缘，而不是人的全部，没有必要将自己粘连于很多东西。
德鲁克正是因为跳出了组织、跳出了管理，站在社会的层面来研究管理，才会有这样的成就。他把自己定义成“旁观者”，对我的启发非常大。德鲁克在很年轻的时候，跟着一群人去游行，遇到一个水坑时他下意识地跳出这个群体，突然发现自己根本没想明白为什么要去游行，这就是旁观者的思维。只有跳出自己去看自己、跳出组织去看组织，才能够看清事情的真相和本质，所以一定要有这种旁观者的思维。保持旁观者的心态和视角，保持这种超脱的能力，对于组织和个人都很重要。爱因斯坦也说过，如果只站在问题的同一个层面去思考问题，永远也解决不了这个问题。
不论是什么信仰，都是让人向善，都是能让人开启智慧，能让人有更大的胸怀，都是要让人慢慢地从个体的、自私的限制跳到一个更加宏大的外部世界去，能够脱离开自己的私欲。因为一个人的价值实现，不是能得到什么，而是能够给这个世界带来什么、贡献什么。
来源：明德知行管理咨询公司采访编辑
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